众为利他学院|小电唐永波:组织力革新是实现从低成本的质量稳定到效率驱动的敏捷创新
2020年07月30日

“讨论一个让生活更美好的需求,核心点是客户第一,必须完成客户的需求,当有一点或两点需求没有被满足的时候,能不能快速迭代产品,能不能快速迭代以前的问题和错误,并且制定出更好的商业化产品?”
——众为利他学院直播课嘉宾 唐永波

《众为利他学院》名字来源“利他”精神,也是众为推崇的价值观所引导的投资哲学,利他学院的创立旨在开放心态和促进共享,传递“分享”的智慧。

本期嘉宾为众为被投企业,中国领先共享充电综合网络服务平台小电创始人兼CEO唐永波先生,曾任淘宝本地生活交易、电影业务负责人,淘点点创始人,淘宝食品&农业、特色中国业务负责人,超10年本地生活服务O2O实战经验,带来关于“组织力革新”的思考和分享。

以下为众为利他学院公开课本期直播分享实录:

先跟大家介绍一下小电是一个什么样的业务模型,我们遇到了哪些问题,在组织能力上是怎么样一个处理的方式,为什么我们认为需要特别注意组织能力的建设。

我以前常讲做任何一个业务,有三个步骤要完成:

第一个步骤叫需求验证,需求的验证往往是从你脑筋里面设想,转化到真实的一个商业场景里面,这个需求是不是存在;第二步是产品验证,能否把脑子里的需求和现实需求变成一个商业产品,通过商业产品完成市场;第三步是做财务模型的核算,看用怎样方式来完成财务模型的。我想通过这三个步骤的完成,去分享小电的经历。

需求验证

小电经历的需求验证,源于一次接客户的经历。当时我一早在车站接客户,手机没电了,客户电话打过来还没说上一句话就断掉了,导致客户在车站等了我很久,直到中午我们才找到对方。我突然意识到,家里买了七八个充电宝,但当我需要的时候永远找不到。这个时候我脑海里面产生了一个需求,这个需求是在外充电的需求,这可能是具有众多人口的中国的特殊性,当我有这种需求的时候别人同样会有,这时脑海中的需求产生了,但怎么验证到实践里面去?

我们把需求做了拆解。第一步拆解是检验充电的需求:放一根充电线到用户的桌子上,看看多少人只要能看到充电线的时候,会主动去做充电这个动作。结果证明几乎是100%。我们发现人走入场景,只要手机不是满电,哪怕只是剩余90%以上的电,也自然会插上去,这是产生的第一个需求的验证。紧接着我们马上就做了第二次验证,有没有人会为此产生付费?我们就把这个线做了一个小的包装,让它穿过一个盒子,盒子上用外面的纸把它包起来,贴上付款微信二维码,收取一块钱(其实付不付费都可以直接用),但是很多人开始付这一块钱,测算下来有 20%的人会付这个钱。

产品验证

第一个需求验证说明人们的确会为此付费,我们就进入了第二个环节到产品验证。产品验证是一个比较艰难的过程,创业早期,我们没有完善的团队和技术能力,我们在淘宝上买了各式样的零配件产品,自己手工做了今天的共享充电宝的基础模型——通过WiFi连接扫码支付,我们就可以把开关打开让你充电。

但由于当时的手工能力非常差,也非常慢,大概一天只能做一到两台, 十来个人不停地焊接、插线,导致很多焊接错了的不良品废掉了,最后一共只做了40台,20台放到了杭州,20台放到了北京,用来做了三个月的验证。主要验证两个事情,第一个是消费者使用的需求,第二个是消费者因此而付费的需求。

三个月之后我们基本上得到了非常好的数据基础,知道这个事大概是什么情况,我们大概是不是可以因此获利。这个时候我们完成了天使轮和A轮融资。接下来这个步骤是非常重要的,很多创业者往往是在这一块,没有灵活准确地把握这个度,步子迈得稍微大了一点就会把自己做“死”了。

财务模型

第三步是从产品验证到财务模型的核算,这一点是很多创业者或者第一次创业者不太会掌握的一个方式。我们中国早期有很多的创业者其实没有完成第三步的过程,也就是说从来没有一个非常好的财务模型——在什么样一个情况下,通过跑什么样的财务控制能把商业模式跑起来?他们可能贸然地进入到行业,加大市场加大投入,为了做数据再次融资,这几乎是五六年前投资界或者创业界的一个普遍方式。

共享充电这个“风口”来得快走得也很快,很快就被无人货架抢走了风头,资本大量转移到投无人货架去了,这给我们这个行业留下了差不多半年到一年的空间,对小电来说确是一件好事,让我们有时间和空间去验证自己的财务模型。

从财务模型的角度来讲,是业务收入减去上下端支出、工作开销、折旧、工资,类似目前 O2O业务的一个简单的商业模型。但把这几个变量做好很难。任何一个财务模型出来之后,我们要去思考如何在市场非常激烈的竞争当中,去符合这个财务模型,并且在每一个点上能比竞争对手更能把自己的优势体现出来。

Make Life Better

充电宝业务是一个非常特殊的业务,我们讲组织能力往往讲七件事情,有三个是代表传统经济的,有三个是代表新经济的,还有一个是现在通用的指标。

“传统经济”做组织内部能力建设的时候,往往看重质量、价格、效率。两个月前,我们跟长江商学院的同学进行了一次交流,有几位传统经济的几百亿市值的上市公司的老板做了分享,我们得出的结论是国家改革开放开始的前这30年,所谓的传统经济都是基础以维护保障民生工程为核心的,也就是说基础建设、材料、房地产,然后制造业、化工衣食住行相关的一些基础制造为核心,以这些为核心的产业模型,它的本质是性价比和效率,是不是跑得比别人更快?质量是不是更好?毛利率是多少?利润是多少?这是我们说的传统经济。

在过去特别是近五到十年,有一些新的观念出来,所谓的“新经济”。新经济看的是客户第一,是迭代,是敏捷。为什么?我之前也一直在思考这个问题,这两者之间的组织对组织能力的判别到底是什么,你会发现做新技术新经济的时候,组织能力是以提升人民生活质量为核心的业务,而不是满足人民生活基本需求为核心的业务。比如说电影是提升你精神层面的东西,外卖是提升效率的生活方式。生活服务相关的包括电商购物都属于“Make Life Better”的层面。

所以讨论一个让生活更美好的需求,核心点是客户第一,必须完成客户的需求,当有一点或者两点需求没有被满足的时候,能不能快速迭代产品,能不能快速迭代以前的问题和错误,并且制定出更好的商业化产品,这个变成了核心,也给了我们一个很大的挑战。

作为公司的创始人,首先要认清你的财务模型,产品模型大概是属于哪一种类型,组织能力应该往哪个方面去设置和设立。小电这种业务非常特别,我们之前也想不清楚,但是后来慢慢琢磨了一些典型案例出来,它是介乎于两者之间的,我们直接面对消费者,当时团队问自己的第一个问题是“我们的客户是谁”。

小电首先To B再To C,广泛来讲商家是我们的客户,我们每天要谈商业进场的这些事情。充电用户也是我们的客户,他们每天通过手机来接触充电宝,有一堆的需求。我们要不要要求用新经济的方式完成?必须要求。因为我们客户会不停地产生直接的需求给我们,比如充电宝弹不出来计费的问题,设计的问题,手感的问题,充电效率的问题等等。

但是我们的组织又特别奇怪,不像纯互联网的业务那么直接。我们用了一种非常传统的组织模型在完成,我们分12个大区,12个大区还要分城市,分区总,要分大区总以此类推。比如举个例子,我们一款硬件产品的迭代,从设计到小批量到生产出来,这个时候可能已经用了七八个月的时间。再要全国几十万的网点一次性进行更换,成本非常高。这会导致一段时间内不能直接满足消费者的需求,而且这是个毛利率非常低的行业,对效率有极高的要求。特别是硬件这一块,财务模型里面有一块比如折旧,代表硬件分摊的成本大概多少,每年每个月多少,在这个行业里面是不是能产生最好的性价比,成为一个核心关键。

太高精尖,在现有的财务模型里面跑不出来会亏本;质量差,导致运营成本高,规模的提升也不行。能不能算出一个非常准确的成本变成一个非常重要的工作流程。因此对小电来讲,整个从财务模型的设立,也就回归我们今天的这个主题,如何从低成本的质量稳定到效率驱动的敏捷创新,就变成我们的一个课题。一方面我们要沿袭传统经济的要求,严格控制成本,保证质量,同时要快速面对创新。听上去是一个悖论,是一个极左和极右的事情,但是必须要把它做好。我们也犯过好多错误,并从中受益良多。

效率驱动、敏捷创新

可以分享几个小故事给大家。第一个小故事,我们当时做的时候,我们的产品到底要不要自己设计?到底是OEM还是ODM?绝对的性价比来讲,一定是ODM更简单,但当时我们并不这么认为,我们认为产品的设计是要掌握在自己手里的。所以当时我们分别在深圳和杭州建了研发室,找了大量的硬件工程师实验室来进行研发设计。

我们一共一款产品,大家看上去很简单的一个产品,一共涉及接近400个供应商。我们整个团队基本上是从互联网行业出来的,怎么去核对?怎么保证质量?坚持了8个月到第9个月,我们发现这条路可能有点问题,当我们一起产品事故出现的时候,没有一个人对这个事情负责,看上去成本是减低减员,实际上成本非常高,得找各种各样的中介机构评价机构去判断这个责任认定到底在谁,这给我们一个很大的挑战。因此我们第二年就采取了自主设计,但整个生产制成用OEM的方式,用供应商整体帮我们进行设计,这是一个典型的外部案例。

再讲一个典型内部案例。我们说战略绩效组织三线合一,组织和绩效围绕战略服务。在战略这个层面来讲,当时的一个核心战略是为了快速铺设,求覆盖度。2017年我们就用了一个非常激进的绩效原则,——只要铺设完成,流水的30%是给员工做提成的。

这时我们在一个南方的大型城市发现了一个问题。那么这个城市里面它有4个组,其中A组占50%(市场份额),B组占25%,C组占15%,D组占10%。我们发现大盘这个城市几乎不动,也就是说我们给了非常多的奖励,于是开始思考钱哪里去了,最后翻出A组的人,它占50%的市场其实是在下跌的,还在吃老本,但D组比例很小,一直在涨得很辛苦,但拿的钱是最少的。

也就是说我们把大量的绩效激励给到了那些落后甚至不长的团队里面去,这是我们很大的一个反思,那时候团队内部也引发了一些激烈的讨论,有人提出这种问题已经出现了,我们一定要面对,哪怕是亏了就亏了。而有些人就说如果长期这样下去,团队肯定就黄掉了,得不到激励和鼓励的人怎么办?

我很感谢杨国安教授(众为资本特别顾问、腾讯高级管理顾问、青腾大学教务长),我请教过他好几次,在这种情况下建不建议我们做出绩效组织的调整,他给我们的回答是非常肯定的,杨教授指出要围绕战略去服务,当你的战略跟发展不匹配的时候一定是绩效和组织出了问题。无论你多大,长得多快,要敢于变化,敢于拥抱变化。回来之后我们做了很多调整,把这个问题及时解决了。

迭代和敏捷,这很有意思。刚好是上个月的一个案例,也可以跟大家分享一下。我们原本的组织结构是非常传统的瀑布流式组织结构,厂商之下一个部门,比如直营渠道、产品研发、财务、运营大概这几条线,每个线的主管向我汇报。疫情对我们整个组织的挑战压力非常大,以前我们没有遇到的问题全都暴露出来了。比如说我们原本有很多的长期合同,经过二三月份的疫情我们怎么处理?

这些合同可能面临着亏损,我们要跟商家谈延期、终止或更换,我们很多设备商家倒闭了,设备还在商家里面,商家愿意配合我们拿出来,交通运输怎么处理?运费怎么处理?这都包含了很多问题,导致我们原有的组织模型和效率非常低下。当每个事情逐步汇报上来,到总部审批,拿到周会上进行审批。我们发现连续几个月之后,效率就很低下了,无法完成。

这时候我们用了一个快速敏捷的方法,分别针对产品硬件、仓储和物流,再针对人员的绩效和奖励,跟中后台做了五个项目小组,然后有五个项目小组长以虚拟管辖的方式做快速的项目组接待,解决历史问题。我们最终花了两个月的时间,很快效率上升非常快,一切问题的快速解决了,团队又恢复到比较顺畅的一个模式。

两个原则

小电在每一次任何的变化和做任何一个调整的过程中,遵循两个非常重要的原则。

第一个原则,是否满足你的财务模型非常重要。有很多创业者甚至很多江湖前辈都在讲不计成本快速去做,把亏损为核心做增长,有些观点是对的,但大多数时候我不认同。你的行业的天花板跟某些行业的天花板想象空间没那么大,我们要有自己的客观认识。

电商、社交,本地这些商户,本身天花板非常高,有这样的一个空间去持续的亏损,保持业务规模的扩大。但是反过来有些业务没有这样的空间。大多数的时候我们的创业项目都还是一个非常小细分的一个切入点。因为细分的切入点往往对手或者巨头没那么关注,可以有一个过程去学习。在这样的细分的过程当中,你一定保证好你的切入点,把这个切入点作为一个财务模型上的核心点牢牢抓住,不能把所有的希望寄托于二次融资或者三次融资,核心是寄托于你自己本身的财务模型的验证。

小电从创业开始第一天就被很多人诟病——为什么在有些场景看不到小电?我今天可以坦率地告诉大家,有些场景看上去位置很不错,但订单率低,我们铺得就比较少。这个订单率不能看绝对订单率,得看相对订单率。比如有些地方只是周末生意很好,工作日很差,比如一些商场里面的中餐,开到居民楼附近的那些餐饮店,就是周末或者外卖的生意,我们铺设过去完全是浪费成本。

订单率是一个核心指标。小电到现在为止都遵循严格的一个逻辑,当我们的订单率不能满足我们的财务需求的时候,这些设备一定在铺出去的7天之内必须回收不做了——不做虚张声势或者看上去很繁荣,但实际上收入非常低的事情。

第二个核心是成本控制,整个综合的成本应该控制在什么水平。因为这个行业本身是一个门槛很低的行业,大家可以看到在过去几年无数的品牌都可以进来,哪怕你稍微有点资源,在某一个小的地方,虽然我并不认为他们可以长期存在,但是可以至少阶段性地活着,而且活得还不错。刚才也讲到我们在订单数、设备的订单率、资产回报率,就是这几个很核心的财务指标上面,小电我自己认为一直做得非常不错,这源于我们花了很多时间在组织能力的探讨和研究上。

迭代能力

还有一点想跟大家分享的是创始人的迭代能力。创业很多实际的过程中,产生的需求困惑解惑,知识点的再增长,会无限地提升你的能力,这些完全都是创始人的迭代能力。你会发现你自己就会成为企业发展的瓶颈,有些知识点你不具备不掌握,比如因为我一直是搞互联网的,我对一些产品的硬件核心这一块并不清楚,真的让我非常头疼。里面有一些成本核算,它的功能产生,包括事故产生的怎么来的等等。我只能天天组织供应商,组织专业人士来跟我一起学习来探讨,然后花了两三周的时间,不能说掌握全部,至少大家不能忽悠我了。在一次次的过程中,我们如何去迭代自己的知识能力这非常重要。

我的股东众为资本我觉得挺厉害的,众为每个月都会送一本书给我们,导致我的书柜现在堆了很多的书,感谢众为的团队,很注重创始人的学习,我每个月都能收到他们的书,这些书基本上会对我们某一知识面进行拓展的,是能产生非常重要的的能力特质帮助的。(众为独角兽书单请在后台回复“众为书单”获取)

还有一点是创始团队的迭代能力,大多数的创业者跟我一样,可能我们早期创业的时候都是有一些朋友会成为核心创始团队成员之一。他们往往是具备在某一个专业领域非常深厚的知识和运营功底。但公司会随着时间的发展,团队越做越大之后,比如从500人到5000人的转变时,你会发现在部分情况下你的合伙人可能会成为身边的那堵墙。

这批合伙人人他们对公司非常的忠诚,也很有意愿把这个事情做好,但他原本的知识结构和能力特点跟你的组织已经发生了一些不匹配,这个时候一定要看我们整个团队是不是能有这样的迭代能力。我们早期的创作团队有七八个人,对这个话题交流得非常多,我们团建或者旅行时大多数时间都在讨论这个问题。有一天如果我们退下来,我们的继任者是谁?谁来接我们的班?我们能不能在团队里面发掘出更多年轻人来帮我们推动事业往前走,成为我们这帮人核心要思考的一个点和问题。

我自己的感受很深,10年前的我开了一天的会,熬了一个晚上,第二天我可以继续一天的工作不用休息,但到今年我就很明显感觉自己的体力各方面都会难度大一点。头天晚上熬夜熬久了,第二天的工作效率就下来了。这个时候一定是我们年轻人能站出来,小电也因此做了很多在组织能力上的探寻的方式。

第一个我们的组织本身比较厚重厚实,当城市开到120个以上的时候,会发现很多城市经理、城市主管,我们彼此不认识,为了穿透这一点,我当时跟HR商量说你看我现在遇到这样一个困难,城市经理有问题提不上来,我们也不了解城市的情况,怎么解决?我们就每天去两个城市,一个城市半个小时去了解当地城市的问题和需求,对提出的问题给予直接的解答。

第二个在销售层面,我们分别建立了10万俱乐部,百万BDM阵营,千万城市,头部阵营,我们建了不同的组,并且通过王者荣耀排行榜的形式,在每一个星期每一个月最好的城市的各个领域的负责人,或者优秀者能把它圈出来,我们在一起进行交流和分享,不断迭代我们的知识和能力,这个也让我们受益匪浅。小电目前的整个中层管理干部当中,80%以上都是自己培养起来的。

小电也成为这个行业的黄埔军校,小电人在市场上也非常值钱,很多大厂从我们这里挖人,成为他们的大区总。我们很少从别人那里挖人,别人从我们这里挖人很多,都是过去给更高的工资。也有同学问我说你长期这样被人挖人,未来的发展怎么处理?他们可以挖走我们的人,但是不一定能挖出我们的“魂”。

好身体

最后很重要的一点是创始人自己的身体。身体是革命的本钱,要做一个健康的创业者。我们经常会发现有些创业者,包括我自己,当思想压力到了一定的程度会开始抽烟、熬夜,饮食不规律,生活也没有规律。我以前是个吸烟的重度受害者,最凶的时候大概一天要抽两三包烟,三包烟是基础,早上一包中午一包,晚上一包,基本上是在办公室烟不离手不停地点这样一个程度。

直到有一次我从杭州到上海出差,火车站进站到上火车的一小段距离我气喘吁吁,后面一个小时的路程脸整个都是白的,一直到了上海。我意识到如果再这样下去,我可能自己身体会受不了了。于是从这个时候开始锻炼,开始戒烟。烟瘾犯的时候就洗冷水脸,去跑步,用巨大的毅力在去年七八月份的时候把烟戒下来了。

相信自己能做到,可以把自己生意做好,也送给所有的创业者——身体是最重要的,良好的身体才能打仗,才能保证你自己的思考。

谢谢大家。

文章来源:众为资本公众号